经销商如何解决坏账痼疾（上）
企业依照客户订单发货，当时限超过约定，货款仍未到账，“问题应收”就形成了；如果企业给上游的货款已经付出，但商品依然滞销，且商品本身也存在变质风险，则“问题存货”也随之形成。
凡成功、长寿的经销企业，其应收账款和库存循环都是良性的；坏账成堆的企业，多半会入不敷出、债主云集，结果是资金链断裂、崩盘。“问题应收”和“问题库存”已经成了经销商发展过程的两大痼疾。
十一大恶因
1.赊销时与客户未谈清楚付款条件，或销售、物流、内勤服务欠周，客户抱怨不已；
2.企业前期缺少对账收款票据或履行合同协议的书证，债权确保手续不全；
3.急于成功，决策失误，大额现款购入难销产品，销小存大；或库存产品大笔转调外地问题客户，被人蒙套，辗转沉淀，长期挂账；
4.己方业务员或厂方业务员勉强铺货，产品缺乏优点，货品滞销终端，让客户拖款有借口；有的业务项目，经营上有头无尾，管理上先精后粗，至问题形成，已时不再来；
5.下游客户变更，人事变动，或增添设备、投资基建，或政府主管拨款拖欠，或下属分支欠其货款，或债务资信发生意外，财务付款账户缺钱；
6.用户虚拟要货，业务盲目组织，来龙去脉不清，消费需求不实，数月后原货大部分或全部退回，厂方联系人竟杳无下落，造成公司应收不畅或存货沉淀；或个别部门将滞销近期商品退移公司大库，转嫁财务问题，错过存货处理时机；
7.销售退货把关不严，很多商品销出一年多，客户又找借口：产品有效期已近，该品“今年没有中标”或“没在你公司中标”，该货“积压滞销无人做工作”，“要收新款就得退货”等等，将尾货退回公司仓库，又无责任人追踪，形成盲区。退厂不成，促销无功，有效期日近，问题积少成多。
8.经办人的对账催款技巧较差，训练不够，或对所管客户心中无底，缺乏月计划/周计划，目标模糊；
9.业务员与客户人事变更，遗留问题不断沉淀，工作交接连连脱节；
10.原公司部门的调整过早过急，本好解决的问题因人事急变坐失良机，有些事再无人问津，有些人一走了之；
11.大量历史遗留问题及多年呆坏应收账款，滞销积压老账老货，未能争取完全消化而转入新公司；
建章立制，前清后堵
前清，把沉积问题清理干净，卸下重负直至企业可以愉快承受的程度；后堵，尽力堵住不规范运作，避免新问题发生。
坏帐处理流程表
经销商一般都有现成的规章制度处理应收款和存货，但需要注意：一要结合内外环境变化，定期完善制度，消除盲点和误区；二要规范每个员工的工作，使其成为工作习惯。
建章立制主要是明确企业的应收账款管理流程，包括客户基本状态、资信情况调查、客户筛选分类、客户资信级别划分（一般分为三级或五级）、客户资信额度（赊销极限）的确定、发货管理、账龄监控、回款管理、合同（协议）管理的基本流程运作规范等。
除此之外，还要将回款纳入业务员考核制度，明确应收账款的直接责任和间接责任，制定责任追究程序，明确销售、财务等各部门对应收账款应承担的责任。
销售部的业绩考核也要与销量目标、毛利完成率、缺货率、不良库存率、适销品引进率等指标结合起来考核，不断优化经营结构，清理和降减不良库存。
而清堵问题存货、调整库存结构，主要通过合同规范管理、预算计划管理、经营风险规避、付款原则及审批程序、品种维护及客户维护、宏观监控督导等方面来施行。
落实责任人
1.销售线人事调整要谨慎。不到迫不得已不要轻易换人，这不仅仅是士气问题，必须要考虑到因此可能带来的客户损失和坏账损失。“临阵换将”的企业都要付出代价，苦果往往不是一两个月就呈现出来。应收账款、未结业务，很多或隐或现的责任链条就在人事变更中悄悄断裂，有些好不容易培植起来的生意，也在人事变更中流逝。
2.落实责任，解铃还需系铃人。很多企业实行销售“终身负责制”或“第一责任人制”，有的还增设“保证金”制度、坏账责任追究制度，确保赊销货款的安全。如果人事变动，也必须按规章制度严格交接，且必须得到监管人、接管人的签字认可。
业务线人事变更时，必须明确交出人与接手人的连锁交接责任。财务部提供应收账款明细单，组织当事人与客户对账，账目须经客户确认、核对签章作为凭证，汇总后提供书面报告办理文本式交接手续，经相关责任人签字认可。
发生坏账损失的，须追究相关责任。已离岗的原责任人未办交接的，若仍挂有“问题业务”，则有必要“亡羊补牢”，找其写明赊货情况和付款约定，提供收款凭证线索、客户付款承诺，以确保全额回款，及时规避损失。
3.七个每月必考指标。
?退货率＝本期退货金额÷本期销售总额×100％
?收款率＝本月收款金额÷上月末应收账款余额×100％
?回款（或存货处理）费用率＝使用费用金额÷回款或货品金额×100％
?逾期率＝账龄逾期金额÷应收账款总额×100％
?周转次数＝本期销售总额÷应收账款总额×100％
?不良存货率＝近效期与停售商品金额÷存货总额×100％
?不良存货处理率＝不良存货处理金额÷上月列表促销的不良存货总额×100％
有的企业还有其他考核指标，但实际操作中，“绩效考核指标”不宜过多。对一线员工来说，关键在于做事，考核越简单明了越好。销量、利润不断增长，款收回来了，就说明了一切。
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