总经理有了新想法，直接告诉高阶主管，高阶主管颇感认同，离开总经理办公室后立刻召集中级主管，转达此一构想，如此层层向下传达，连基层员工也接收到此一讯息。然而，在各个层级兴奋地传述总经理的新构想之后，一切回归平静，或是实际作法与原意相距甚远。这种想法无法落实的现象一再重演。

落实构想执行力

组织必然存在结构性的不完美，愈是基层的成员，经验、能力愈薄弱，却负责组织中绝大部分的作业。相对地，较高阶的主管能力通常较强，不仅反映在经验与专业知识上，更重要的是能对事情提出较佳的作法。如果主管只传述想法，实际执行任由基层员工自行设法，最后产生的作法必然相对较差，导致构想经常无法落实。因此，高层有构想时，必须同时设计执行方法，并另辟管道向下逐层传述。

有的主管构想源源不绝，却大部分不可行，看似很有创意，但未经深思熟虑，结果让部属疲于奔命，甚至反弹。构想往往来自于灵机一动，再好的构想也不代表立即可行，必须进一步思考，设想执行时可能面临的问题。

此时，主管必然会发现对部分问题的解决方法不清楚，必须搜集更多的信息。透过这个过程，可对原先的构想进行深度思考与了解。这有两个好处，首先，将牵涉到的各种细部项目思考清楚，确认没有冲突，可提高构想可行性；其次，深度思考之后，对该构想的观念更加清晰，表达时更能掌握其中精髓，避免想法在层层传递的过程中失真。

经过深度思考，预先发现执行上的困难，从中评估执行的成本与效益，构思出最有效率的作法之后，将想法传达给部属时，同时也告诉对方如何执行，如此才可避免最初的构想到了基层执行时，已经完全失真扭曲。

如果主管只管表达想法，却不仔细思考如何执行，常常会让部属不知所措。一旦部属无法确实执行，主管往往又怪罪部属。事实上，这种情形大部分是主管的责任。

此时可能产生另一个问题，就是高阶主管掌管的部门众多，工作内容与性质复杂，并且经常涉及跨部门运作，势必缺乏足够时间针对不同部门，构思各种作法。这有赖组织制度的配套措施来解决，亦即规划专员的编制，负责针对各种可行的构想设计操作系统。联强的高阶单位多有行政规划室的编制，用意即在此，这也使得联强基层单位的各项作业，几乎都有一套操作系统。

彻底落实想法的另一重点在于计算机化。许多公司只设计书面的作业流程，要求员工遵守，联强却将所有作业流程融入计算机系统中，一旦作业人员未照规定流程，计算机将无法接受，因此每套作业方法都能确实执行。

制度计算机化

许多公司看似颇有制度，但仅将制度书面化，唯有将制度计算机化，才能彻底落实，这是联强运作上的重要精神。也由于计算机化，主管产生构想后，必须考虑计算机系统的特性，而特别注意各种作业细节，考量到更多不可行的问题，使得每一个想法与作法提出时，都更加细致。

新构想可能涵盖既有的某些流程。因此，提出新构想时，应重新检视既有作法，列出与新构想相关的部分，删除重复的流程，有效整合新旧作法。否则将形成迭床架屋，降低整体运作效率。

好主管要有驾驭整个部门运作的企图心，在企图心驱使下，一旦有新想法，自然会希望彻底落实，若无法落实，便会回头思考个中原因，发现基层员工无法进行细部规划的限制。因此，主管提出想法，也必须提出作法，以利落实。

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