杜书伍：越级报告及指挥和三角传球原则的意涵
传统观念里，组织伦理是一项牢不可破、却又往往过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管越级报告，经常是不被允许的；相对的，主管如果向下越过一层干部越级指挥，也很容易被看成不授权、不信任干部。但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有时候，遵守组织伦理甚至可能成为误事的原因，发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的借口。
现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，包含了直属主管，也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理？显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当有状况的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守「三角传球」的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
哪些情形下，部属应该要越级报告？首先，当发生紧急、重要的事情必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告，在时效上很可能不被允许。此时，部属应该要向更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。但是当主管回来之后，部属必须尽速向其补报告，这便是三角传球的意涵。
另一种常见的情况是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论后，仍未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有重要性，主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道。
组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历相对较为丰富。因此，当部属的意见不被主管采纳，主管说明的理由又无法说服部属时，部属进行越级报告，将可获得较好的结论。透过越级报告，也可以减少好的意见被埋没的机率。
再以越级指挥来看，较高阶的主管遇到紧急、重要的事情要交办时，如果下一个层级的干部不在，主管可以直接指挥更下一层级的部属，求取时效。但当被越过的干部回来时，该名部属务必主动向其报告。有时候，进行越级指挥的主管也可以再向被越过的干部知会一次。
还有一种越级指挥的情况相当常见，当高阶主管交代干部规划、执行的工作属于新的领域，或是具有特殊的重要性，干部对于此事的处理经验不足，或是执行成效影响颇大，此时，高阶主管可能亲自下来指挥实际的执行。例如，联强积极规划网站与因特网的各种应用，这是属于全新领域，并且牵涉范围广及全公司所有部门，光是由MIS部门的主管主导，可能无法涵盖所有面向，因此，必须由总经理亲自指挥。等到一切运作纯熟，后续的运作再交回给所属部门。
由于越级报告与越级指挥是组织中的正常现象，因此，大部分层级的成员都可能用到，此时，被越过的主管应该要有健康的心态与正确的认知：首先，组织的运作当中，凡事都应该以求取「事情处理的最大效益」为依归，不该僵化于所谓的职权或面子问题。
其次，越级报告、越级指挥也并非完美无瑕，上层主管并非对于所有的事务都了解细微，当越级指挥或接受越级报告，经过三角传球之后，如果被越过的主管认为上层主管的决定有所不妥，应该立即主动与上层主管沟通，藉以修正决策，而不是认为「既然上级已经决定，自己只好默默接受」。
在联强的企业文化中，讲求的是广义的组织伦理，主管可以越级指挥，部属也可以越级报告，但是２种状况都要遵守三角传球的原则。无论是主管或部属，都应该将越级报告、越级指挥视为正常运作当中的一环，成为公司内部一种普遍的共识。如此一来，公司的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。 学习了 :time: 说的是联强的啊........ 在工作中学习。在工作中成长
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